Ihr bester Stratege bittet um ein kurzes Gespräch. Sie bieten mehr Gehalt, einen besseren Titel, vielleicht sogar Anteile. Sein Blick sagt Ihnen, dass es zu spät ist.
Für Sie kommt die Kündigung aus dem Nichts. Innerlich war sie geschrieben, lange bevor das Papier auf Ihrem Tisch lag. Und sie kommt von jemandem, den Sie fest für die Zukunft eingeplant hatten.
Warum gelingt es nicht, gerade die A-Player zu halten? Weil die falschen Hebel bedient werden. Ein psychologisches Problem lässt sich nicht mit ökonomischen Mitteln lösen.
Das Gehaltsmissverständnis
Der Psychologe Frederick Herzberg hat das schon in den 60er-Jahren erklärt. Er unterscheidet zwischen Hygienefaktoren und Motivatoren.
Gehalt ist ein Hygienefaktor. Fehlt es oder ist es unfair, macht es unzufrieden und führt zur Kündigung. Stimmt es, macht es deshalb noch lange nicht zufrieden oder loyal. Es ist dann einfach okay. Mehr Geld verhindert Unzufriedenheit, aber es bindet niemanden.
Einen A-Player, der innerlich gekündigt hat, halten Sie mit Geld vielleicht noch drei Monate, aber nicht drei Jahre.
Der unsichtbare Kündigungsgrund: psychologische Grundbedürfnisse
Wenn Geld nur die Basis ist, was hält Menschen dann? Die Self-Determination Theory von Deci und Ryan gibt darauf eine wissenschaftliche Antwort. Menschen bleiben dort, wo drei psychologische Grundbedürfnisse erfüllt werden:
Autonomie: Sie treffen Entscheidungen selbst, statt nur auszuführen.
Kompetenz: Sie erleben sich als wirksam und wachsen an ihren Aufgaben.
Zugehörigkeit: Sie sind Teil eines Teams oder einer Mission, die ihnen wichtig ist.
Gallup bringt es in seinen Studien auf den Punkt: „Menschen verlassen nicht Unternehmen, sie verlassen Vorgesetzte.“ Der Grund: Der direkte Vorgesetzte ist der Hauptfaktor dafür, ob diese drei Bedürfnisse erfüllt oder blockiert werden.
Was A-Player brauchen
Top-Performer brauchen keine Kuschel-Kultur. Sie brauchen etwas anderes.
Freiraum statt Kontrolle: Micromanagement ist für A-Player ein Grund zu gehen. Sagen Sie ihnen, was das Ziel ist, und lassen Sie sie das Wie bestimmen.
Herausforderung statt Routine: Wer als A-Player nichts mehr lernt, ist bald weg. Langeweile ist für diese Leute schlimmer als Überlastung.
Wirksamkeit statt Beschäftigung: Sie wollen sehen, dass ihre Arbeit den Tacho bewegt. Sinnlose Meetings und Bürokratie treiben sie zur Konkurrenz.
Retention beginnt bei Ihrer Führung
Schauen Sie sich Ihre besten Leute an. Kennen Sie ihr nächstes Wachstumsziel? Haben sie Autonomie, oder entscheiden am Ende doch Sie? Wenn Sie das nicht sofort beantworten können, wird der Kündigungsbrief vielleicht schon geschrieben.
Retention ist keine Aufgabe von HR. Sie ist Ihre wichtigste Aufgabe als Führungskraft.