Landkarte der Philosophie · Warum ändert sich nichts, obwohl alle es wollen?
Landkarte der Philosophie, Denkweg „Warum ändert sich nichts, obwohl alle es wollen?“: Zusammenfassung und eigene Notizen
Zurückblicken: Warum ändert sich nichts, obwohl alle es wollen?
Was du jetzt unterscheiden kannst
- Ob ein Zustand von Kräften gehalten wird oder ob Menschen sich mit dem begnügen, was gut genug ist. Kurt Lewin beschreibt eine Lage als Feld, in dem Kräfte wirken, und nach der Kraftfeldanalyse, die auf ihn zurückgeht, ist ein Stillstand das Gleichgewicht aus treibenden und hemmenden Kräften. Mit Herbert Simon lässt sich fragen, ob das Schweigen allen schlicht genügt, weil niemand alle Möglichkeiten überblickt; diese Gegenüberstellung ist unsere.
- Ob du auf den Inhalt einer Abmachung schaust oder auf die Regeln, die bestimmen, wie sie gilt. Paul Watzlawick unterscheidet im Anschluss an Gregory Bateson in jeder Mitteilung den Inhalt von der Aussage darüber, wie er gemeint ist, und Bateson nennt es eine Doppelbindung, wenn sich beide Ebenen auf Dauer widersprechen und niemand darüber sprechen kann.
- Ob ein Team nur eine andere Handlung sucht oder die Werte hinter seinem Handeln prüft. Chris Argyris und Donald Schön nennen das Einschleifen- und Doppelschleifenlernen. Argyris beschreibt außerdem defensive Routinen, die die Lücke zwischen der vertretenen und der handlungsleitenden Theorie aus dem Blick halten.
- Ob du an den Vorgaben ansetzt, die Entscheidungen lenken, oder an dem, was Menschen glauben und riskieren. Niklas Luhmann beschreibt, wie Entscheidungsprämissen lenken, was eine Organisation entscheidet; dass sie sich deshalb vor allem über diese Vorgaben ändert, ist unsere Zuspitzung. Edgar Schein beschreibt geteilte Grundannahmen unter den erklärten Werten, und Amy Edmondson fand 1999 in 51 Teams eines Unternehmens einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten.
- Ob Veränderung einen großen Plan braucht oder mit kleinen, abgeschlossenen Schritten beginnen kann. Karl Weick empfiehlt kleine Erfolge, die schnell Rückmeldung geben und zeigen, wo Widerstand sitzt.
Was offen bleibt
Offen bleibt, wo eine Veränderung zuerst ansetzen muss. Die Positionen auf diesem Weg suchen den Grund für das Schweigen an verschiedenen Stellen, in den Kräften der Lage, in unausgesprochenen Regeln, in den Werten der Einzelnen, in den Vorgaben der Organisation oder im fehlenden ersten Schritt. Manche lassen sich verbinden, so wie Edmondson Struktur und Sicherheit zusammen betrachtet, doch sie gewichten sehr verschieden, und keine hat die Frage für alle entschieden.
Noch einmal die Situation vom Anfang
Im Offsite beschließt dein Team mehr Offenheit. Drei Monate später sitzen alle wieder schweigend im Meeting.
Denk noch einmal an das schweigende Meeting drei Monate nach dem Offsite. Mit Lewin kannst du fragen, welche Kräfte das Schweigen halten, und mit Simon, ob es allen einfach genügt. Mit Watzlawick und Bateson kannst du an das „Danke für die Offenheit“ der Leiterin denken und fragen, welche unausgesprochene Regel darüber bestimmt, wie der Beschluss gilt. Mit Argyris und Schön kannst du fragen, ob dein „Wir sagen uns jetzt alles“ zu dem passt, was du im Meeting tust, und mit Argyris, wovor du dich schützt, wenn du schweigst. Mit Luhmann kannst du auf die Vorgaben schauen, etwa auf eine Tagesordnung, die Anmerkungen erst am Ende vorsieht, und mit Schein und Edmondson auf das, was Menschen glauben und zu riskieren bereit sind. Mit Weick kannst du einen kleinen Schritt wählen, der dir zeigt, was sich bewegt. Wo würdest du jetzt ansetzen?
Zurück ins Meeting: Den Beschluss nur zu wiederholen, verstärkt nach Lewins Bild bloß die treibende Seite. Du kannst stattdessen fragen, was ihn bisher aufgehalten hat, und einen kleinen Schritt verabreden, der zeigt, ob es eher an den Vorgaben liegt, an unausgesprochenen Regeln oder an der Sicherheit, etwas zu sagen.
Dein Rückblick
Vier freiwillige Fragen. Du kannst sie im Kopf beantworten, aufschreiben oder einfach überspringen. Nichts davon ist nötig, um den Weg abzuschließen.
Deine Notizen bleiben nur in diesem Browser. Sie werden erst gespeichert, wenn du „In diesem Browser speichern“ wählst, liegen dann im lokalen Speicher dieses Geräts und gehen nicht an uns. Du brauchst kein Konto und keine Mailadresse, und du kannst sie jederzeit löschen.
Im Team besprechen (etwa zehn Minuten)
Was hält bei uns einen guten Vorsatz davon ab, Alltag zu werden?
Zwei Maßstäbe zum Prüfen
- Welche Kräfte treiben und welche hemmen (übertragen nach Lewin)
- Wie sicher es sich anfühlt, im Team etwas zu riskieren (übertragen nach Edmondson)
So geht ihr vor
Lewin beschrieb Kräfte in sozialen Lagen und Edmondson untersuchte Teams in einem Unternehmen; im eigenen Team sind beide Maßstäbe eine Übung und keine Anwendung dieser Theorien. Nehmt euch etwa zehn Minuten. Jede Person nennt freiwillig eine Kraft, die einen Vorsatz trägt, und eine, die ihn bremst. Dann fragt ihr gemeinsam, was jemand riskiert, der im Meeting zuerst widerspricht. Haltet zum Schluss einen kleinen Schritt fest, den ihr bis zum nächsten Treffen ausprobiert.
Wie es weitergehen kann
- Kann eine Maschine für mich denken?
Auf diesem Weg ging es um Gewohnheiten, die Menschen in Gruppen festhalten. Der Weg „Kann eine Maschine für mich denken?“ fragt, was du abgibst, wenn ein Werkzeug für dich schreibt, und was du dabei vielleicht verlernst. Auch dort geht es also darum, was aus deinen Fähigkeiten wird, wenn du sie nicht mehr übst.
- Wozu brauchen wir andere Menschen?
Bei Schein und Edmondson hängt das Lernen im Team davon ab, ob Menschen sich sicher genug fühlen, etwas zu riskieren. Der Weg „Wozu brauchen wir andere Menschen?“ fragt, warum Menschen einander überhaupt brauchen, ob von Natur aus, zum eigenen Vorteil oder aus Freundschaft, und endet bei der Verantwortung, die aus dem Anspruch eines anderen folgt.
- System, Organisation und Lernen
Alle Personen dieses Wegs und viele weitere stehen im Kapitel „System, Organisation und Lernen“, geordnet in vier Teilbereiche.
Zum Vertiefen
- Kurt Lewin: Profil zu Feldtheorie und Aktionsforschung.
- Chris Argyris: Profil zu Einschleifen- und Doppelschleifenlernen und defensiven Routinen.
- Niklas Luhmann: Profil zu Luhmanns Systemtheorie und Organisationen als Systemen aus Entscheidungen.