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Landkarte der Philosophie · Warum ändert sich nichts, obwohl alle es wollen?

Zwei Blickrichtungen auf die Tagesordnung

Der gemeinsame Fall

Die Tagesordnung für das nächste Meeting hat zwölf Punkte, jede Person hat zwei Minuten, und Anmerkungen sind erst am Ende vorgesehen. Ein Kollege sagt, bei diesem Format ändere sich mit guten Vorsätzen nichts. Eine Kollegin hält dagegen, solange sich niemand traue, etwas zu sagen, helfe auch ein neues Format nicht.

Im selben Meeting lassen sich zwei Fragen stellen: Luhmann fragt, welche Vorgaben lenken, was entschieden wird. Schein und Edmondson fragen, was die Menschen glauben und ob sie sich sicher genug fühlen, etwas zu riskieren. Keine der beiden ersetzt die Frage der dritten Station, wovor du selbst dich schützt. Bei einer kleinen Änderung im Ablauf führen beide oft zur selben Handlung, auseinander gehen sie, wenn ihr nur eines ändern könnt. Die Gegenüberstellung ist redaktionell, und keine der beiden Positionen ist die richtige Antwort auf euer Schweigen.

Redaktionelle Kreuzung: keine historische Abstammungslinie. Keine Richtung ist ein Ausgang, auf den du dich festlegst.

Welcher Einwand trifft dich am ehesten?

Wähle eine Frage. Du siehst darunter eine kurze Antwort, und die dazu passenden Richtungen stehen zuerst offen. Alle anderen bleiben erreichbar, und alle Wege führen zum selben Punkt am Ende.

Wir müssen einfach die Tagesordnung ändern.

In unserer Zuspitzung von Luhmann ist das ein naheliegender Ansatz, denn eine Tagesordnung lässt sich als Vorgabe lesen, die lenkt, was im Meeting entschieden wird. Solange sie gleich bleibt, läuft das Meeting eher im gewohnten Rahmen weiter, auch wenn mehr Offenheit beschlossen wurde. Eine geänderte Vorgabe legt aber nicht fest, dass jemand etwas sagt, sie lenkt nur. Schein und Edmondson bleiben eine weitere Blickrichtung: Wer glaubt, dass Widerspruch schadet, schweigt womöglich auch dann, wenn Zeit für Einwände eingeplant ist.

Was diese Antwort kostet

Wenn das Format den Ausschlag gibt: Was tust du, wenn trotz Zeit für Einwände wieder niemand etwas sagt?

Eine Frage zum Weiterdenken, keine Falle. Es geht darum, den Preis deines Maßstabs zu sehen.

Dazu passen diese Richtungen: Niklas Luhmann.

Zugeklappt, aber erreichbar: Edgar Schein, Amy Edmondson. Diese Blickrichtung beantwortet deine Frage nicht direkt; du kannst sie trotzdem aufklappen.

Mehr dazu: Station 4, Was muss sich ändern: die Vorgaben, nach denen ihr arbeitet, oder wie sicher ihr euch fühlt, etwas zu sagen?

Weiter zum gemeinsamen Punkt: Hier kommen die Positionen zusammen

Solange sich keiner traut, hilft kein neues Format.

Dafür spricht Edmondsons Befund, dass Teams, die sich sicher fühlten, etwas zu riskieren, mehr Lernverhalten zeigten, also eher Fragen stellten, Fehler ansprachen und Rückmeldung suchten. Nach Schein liegen unter erklärten Werten wie eurem Beschluss geteilte Grundannahmen, die meist unbewusst bleiben. Dass ein neues Format allein sie nicht ausräumt, ist unsere Folgerung. Edmondsons Studie zeigt allerdings einen Zusammenhang und keine Ursache. Luhmann bleibt eine weitere Blickrichtung: Mit ihm fragst du, ob euer Ablauf einem Einwand überhaupt Platz lässt.

Was diese Antwort kostet

Wenn Sicherheit zuerst kommen muss: Wie lange wartest du, bis sie da ist, und woran würdest du merken, dass sie reicht?

Eine Frage zum Weiterdenken, keine Falle. Es geht darum, den Preis deines Maßstabs zu sehen.

Dazu passen diese Richtungen: Edgar Schein, Amy Edmondson.

Zugeklappt, aber erreichbar: Niklas Luhmann. Diese Blickrichtung beantwortet deine Frage nicht direkt; du kannst sie trotzdem aufklappen.

Mehr dazu: Station 4, Was muss sich ändern: die Vorgaben, nach denen ihr arbeitet, oder wie sicher ihr euch fühlt, etwas zu sagen?

Weiter zum gemeinsamen Punkt: Hier kommen die Positionen zusammen

Ich glaube, es braucht beides.

Damit bist du nah an Edmondson. In ihren Daten hingen Unterstützung durch das Umfeld, etwa Informationen und Mittel, und Coaching durch die Teamleitung über die Sicherheit mit dem Lernen zusammen, und sie deutet ihre Ergebnisse so, dass strukturelle wie zwischenmenschliche Merkmale beide Lernen und Leistung beeinflussen. Sie empfiehlt der Teamforschung zu untersuchen, wie strukturelle und zwischenmenschliche Merkmale zusammenhängen, statt zu fragen, welche wichtiger sind. Luhmann setzt den Akzent anders: Er trennt die Kommunikation einer Organisation von den Personen, die in ihr handeln. Beides zu wollen, beantwortet aber noch nicht, womit du anfängst, und darum geht es in der letzten Station.

Was diese Antwort kostet

Wenn es beides braucht: Womit fängst du am Montag an, wenn du nur eines ändern kannst?

Eine Frage zum Weiterdenken, keine Falle. Es geht darum, den Preis deines Maßstabs zu sehen.

Dazu passen diese Richtungen: Niklas Luhmann, Edgar Schein, Amy Edmondson.

Mehr dazu: Station 4, Was muss sich ändern: die Vorgaben, nach denen ihr arbeitet, oder wie sicher ihr euch fühlt, etwas zu sagen?

Weiter zum gemeinsamen Punkt: Hier kommen die Positionen zusammen

Ich will wissen, was ich am Montag konkret sage.

Keine der beiden Blickrichtungen gibt dir einen Satz vor. Sie liefern Fragen: Welche Vorgabe lenkt euer Meeting, und was glauben die Menschen, die darin schweigen? Wie du anfängst, hängt auch davon ab, was ein Einwand bei euch kostet und wer ihn als Erstes vorbringt. Einen kleinen ersten Schritt beschreibt Weick in der letzten Station. Ein möglicher Satz für das Gespräch steht im Abschluss des Weges.

Was diese Antwort kostet

Würdest du dir eine feste Regel geben, etwa in jedem Meeting den ersten Einwand selbst vorzubringen, auch wenn du dann öfter als die Person dastehst, die stört? Und wer entscheidet, wann ein Einwand wichtig genug ist?

Eine Frage zum Weiterdenken, keine Falle. Es geht darum, den Preis deines Maßstabs zu sehen.

Dazu passen diese Richtungen: Niklas Luhmann, Edgar Schein, Amy Edmondson.

Zum möglichen Satz für das Gespräch im Abschluss

Mehr dazu: Station 5, Woran würdest du jetzt im Meeting ansetzen?

Weiter zum gemeinsamen Punkt: Hier kommen die Positionen zusammen

Richtung 1 von 2

Welche Vorgaben lenken, was in eurem Meeting entschieden wird?

Niklas Luhmann

Du siehst, wie viel ein Ablauf, eine Tagesordnung oder eine Besetzung mitentscheidet, bevor überhaupt jemand den Mund aufmacht.

Redaktionell: PerspektivwechselLuhmann sowie Schein und Edmondson setzen an verschiedenen Stellen an: Luhmann bei den Vorgaben einer Organisation, Schein und Edmondson bei dem, was Menschen glauben und riskieren. Die Gegenüberstellung ist redaktionell.

Das Kernargument

Luhmann versteht eine Organisation als soziales System, in dem Kommunikation und Entscheidungen im Mittelpunkt stehen. Was in ihr entschieden wird, lenken Entscheidungsprämissen, also Vorgaben, die vielen künftigen Entscheidungen zugrunde liegen. Er unterscheidet drei Arten: Entscheidungsprogramme wie Pläne und Strategien, Kommunikationswege und Personen, die über Stellenbesetzungen zu Vorgaben werden. Solche Vorgaben legen künftige Entscheidungen nicht fest, sondern lenken sie, und sie entlasten die Organisation davon, jeden Einzelfall neu zu bedenken.

Am Fall

Als unser Beispiel und nicht als Fall von Luhmann: Eine Tagesordnung mit zwölf Punkten und Anmerkungen am Ende lässt sich am ehesten als Kommunikationsweg lesen, und sie legt Schweigen nahe. Beschließt das Team nur, offener zu sein, bleibt diese Vorgabe unverändert. Plant ihr zu jedem Punkt Zeit für Einwände ein, ist eine Prämisse geändert, ohne dass damit schon feststünde, dass jemand etwas sagt. Dass man nach Luhmann vor allem an solchen Vorgaben ansetzen sollte, ist unsere Zuspitzung.

Ein ernsthafter Einwand

Kritiker fragen, was eine Theorie nützt, die keine Begriffe für handelnde Menschen bereitstellt, und halten Luhmann vor, das Verhalten und die Beweggründe einzelner kaum erklären zu können. Luhmann selbst entgegnete, seine Theorie nehme einzelne Menschen eher ernster als die humanistische Tradition.

Quellen dieser Richtung

Vertiefen in Station 4: Was muss sich ändern: die Vorgaben, nach denen ihr arbeitet, oder wie sicher ihr euch fühlt, etwas zu sagen?

Richtung 2 von 2

Was glauben die Menschen in eurem Meeting, und fühlen sie sich sicher genug, etwas zu riskieren?

Edgar Schein und Amy Edmondson

Du verstehst, warum ein neuer Ablauf wenig bewirkt, solange Menschen fürchten, sich mit einem Einwand bloßzustellen.

Redaktionell: PerspektivwechselSchein und Edmondson fragen nicht zuerst nach den Vorgaben, sondern nach geteilten Annahmen und nach der Sicherheit, etwas zu riskieren. Die Gegenüberstellung mit Luhmann ist redaktionell.

Das Kernargument

Schein beschreibt die Kultur einer Gruppe als Muster geteilter Grundannahmen, die meist unbewusst wirken und von innen schwer zu erkennen sind. Probleme können entstehen, wenn die erklärten Werte nicht zu diesen tieferen Annahmen passen. Edmondson beschreibt psychologische Sicherheit im Team als gemeinsame, meist unausgesprochene Überzeugung, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen, etwa einen Fehler anzusprechen. In ihrer Studie mit 51 Arbeitsteams eines Fertigungsunternehmens zeigten Teams mit diesem Gefühl mehr Lernverhalten; eine Ursache konnte die Studie nicht nachweisen.

Am Fall

Als unser Beispiel: Der Beschluss „mehr Offenheit“ ist ein erklärter Wert. Die tiefere Annahme könnte lauten, dass Widerspruch gegenüber der Leitung der Zusammenarbeit schadet, und solange sie gilt, lohnt sich Schweigen. Erlebt das Team mehrmals, dass ein Einwand ohne Nachteil bleibt, kann die Annahme ins Wanken geraten.

Ein ernsthafter Einwand

Edmondson nennt selbst Grenzen: eine Momentaufnahme in einem einzigen Unternehmen, die keine Ursache zeigt und Sicherheit nicht eindeutig von Vertrauen trennen konnte. Eine spätere Feldstudie von Deng und anderen fand außerdem, dass ein Klima psychologischer Sicherheit über weniger Angst vor Misserfolg mit mehr Lernverhalten zusammenhing, über eine geringere Arbeitsmotivation aber mit weniger.

Quellen dieser Richtung

Vertiefen in Station 4: Was muss sich ändern: die Vorgaben, nach denen ihr arbeitet, oder wie sicher ihr euch fühlt, etwas zu sagen?

Hier kommen die Positionen zusammen

Etwas ändern, aber wo zuerst?

In eurem Meeting können beide Richtungen zur selben Handlung führen: Ihr plant zu einem Punkt Zeit für Einwände ein, und die Leiterin greift den ersten Einwand ernsthaft auf. Mit Luhmann ist das eine geänderte Vorgabe, die lenkt, was im Meeting entschieden wird. Mit Schein und Edmondson ist es eine Erfahrung, die zeigt, dass ein Einwand ohne Nachteil bleibt, und die eine tiefere Annahme ins Wanken bringen kann. Auseinander gehen die Richtungen, wenn nur eines möglich ist: Ändert ihr das Format, ohne dass sich jemand sicherer fühlt, oder arbeitet ihr an der Sicherheit, während die Tagesordnung bleibt? Edmondson selbst empfiehlt der Teamforschung zu untersuchen, wie strukturelle und zwischenmenschliche Merkmale zusammenhängen, statt zu fragen, welche wichtiger sind.

Selbst weiterdenken

Was verändert das an deiner ersten Einschätzung?

Freiwillig. Du kannst direkt weiterlesen.

Weiter auf dem Weg: Was muss sich ändern: die Vorgaben, nach denen ihr arbeitet, oder wie sicher ihr euch fühlt, etwas zu sagen?