Warum ändert sich nichts, obwohl alle es wollen? Der Weg im Überblick

Im Offsite beschließt dein Team mehr Offenheit. Drei Monate später sitzen alle wieder schweigend im Meeting. Dieser Überblick zeigt in fünf Schritten, wie verschiedene Antworten auf die Frage, warum sich nichts ändert, obwohl alle es wollen, diesen Fall jeweils anders ansehen. Die Reihenfolge folgt dem Gedankengang und nicht der Geschichte, und eine spätere Antwort ist nicht automatisch die bessere. Viele Personen auf diesem Weg sind keine Philosophen, sondern Psychologen, Soziologen oder Organisationsforscher, und die Übertragung auf dein Team ist unsere.

Was hält fest?: Auf die Frage, ob es Anmerkungen gibt, antwortet im Meeting wieder niemand. Kurt Lewin, ein Sozialpsychologe, schaut auf die ganze Lage als Feld aus Kräften: Manche treiben auf ein Ziel zu, etwa der Beschluss aus dem Offsite, andere hemmen, etwa die Sorge, vor der Leiterin schlecht dazustehen. Der Stillstand ist nach der Kraftfeldanalyse, die auf ihn zurückgeht, ein Gleichgewicht dieser Kräfte, und er verschiebt sich, wenn treibende Kräfte stärker oder hemmende schwächer werden. Mit Herbert Simon, einem Wirtschafts- und Organisationswissenschaftler, lässt sich die Lage anders lesen: Menschen wählen oft die erste Möglichkeit, die gut genug ist, und vielleicht genügt das Schweigen einfach allen. Diese Gegenüberstellung ist unsere.

Regeln über Regeln: Beim Mittagessen erzählt dir eine Kollegin, dass die Leiterin um offenen Widerspruch gebeten, auf ihren Einwand aber mit „Danke für die Offenheit“ und einem Stirnrunzeln reagiert hat. Paul Watzlawick, ein Psychotherapeut und Kommunikationswissenschaftler, beschreibt im Anschluss an den Anthropologen Gregory Bateson, dass jede Mitteilung einen Inhalt hat und eine Aussage darüber, wie er gemeint ist, und diese zweite Ebene bestimmt, wie der Inhalt gilt. Widersprechen sich beide Ebenen auf Dauer und kann niemand darüber sprechen, spricht Bateson von einer Doppelbindung. Eine vollständige Doppelbindung verlangt allerdings wiederholte Erfahrungen in einer Beziehung, aus der man nicht weggehen kann, und Batesons Annahme, sie verursache Schizophrenie, wird heute so nicht mehr anerkannt. Dein Team ist deshalb nur zum Teil ein Fall für diese Theorie.

Schutz vor Lernen: Am Nachmittag sagst du einem Kollegen „Klar, wir sagen uns jetzt alles“, obwohl du im Meeting einen Einwand hinuntergeschluckt hast. Chris Argyris, ein Organisationsforscher, und Donald Schön, ein Philosoph, unterscheiden die Theorie, die du vertrittst, von der, nach der du tatsächlich handelst. Die zweite folgt nach Argyris meist Werten wie die Kontrolle behalten und nicht verlieren und soll vor Peinlichkeit schützen, und eingeübte Abwehrmuster, die er defensive Routinen nennt, halten die Lücke aus dem Blick. Lernen heißt dann, nicht nur eine andere Handlung zu suchen, sondern die Werte dahinter zu prüfen. Eine Lehrdarstellung von 1994 merkt allerdings an, dass ihr keine Prüfung seiner Vorhersagen durch andere als Argyris selbst bekannt war.

Struktur oder Menschen?: Am nächsten Tag liegt die Tagesordnung vor, mit zwölf Punkten und Anmerkungen erst am Ende. Ein Kollege setzt auf ein anderes Format, eine Kollegin auf das Gefühl, sich äußern zu dürfen. Niklas Luhmann, ein Soziologe, versteht eine Organisation als System, dessen Entscheidungen durch Entscheidungsprämissen gelenkt werden, also durch Vorgaben wie Programme, Kommunikationswege und Personalbesetzung. Daraus folgern wir, und das ist kein Satz von Luhmann, dass man eher an diesen Vorgaben ansetzt als an guten Absichten einzelner. Edgar Schein, ein Organisationspsychologe, beschreibt tiefe, geteilte Grundannahmen unter den erklärten Werten, und schon Schein und Warren Bennis sahen 1965 psychologische Sicherheit als Bedingung dafür, dass Menschen sich ändern können. Die Organisationsforscherin Amy Edmondson fand 1999 in 51 Teams eines Unternehmens, dass Teams, die sich sicher fühlten, mehr Lernverhalten zeigten, was ein Zusammenhang und kein Beweis für eine Ursache ist. Gegen Luhmann wird eingewandt, dass eine Theorie ohne Begriffe für handelnde Menschen wenig darüber erklärt, was einzelne wollen und tun.

Wo ansetzen?: Am Montag beginnt das nächste Meeting, und du hast eine Idee für einen kleinen Schritt. Karl Weick, ein Psychologe und Organisationsforscher, empfiehlt kleine Erfolge, also konkrete, vollständig umgesetzte Schritte von mittlerer Bedeutung, die die Anspannung auf mittlerer Höhe halten, schnell Rückmeldung geben und mit der Zeit Verbündete anziehen können. Im Meeting könnte das heißen, für einen Tagesordnungspunkt Zeit für Einwände freizuhalten und den ersten Einwand sichtbar aufzugreifen. Weick räumt selbst ein, dass kleine Erfolge naiv klingen können, und ein kleiner Schritt kann die Handlung ändern, ohne die Annahmen und Vorgaben dahinter zu berühren.

Offen bleibt, welcher Schritt in deinem Team der richtige wäre, und das lässt sich nur im Team selbst herausfinden. Jede Antwort auf diesem Weg sieht etwas, das den anderen leicht entgeht.